Главная страница

Дауни М. - Эффективный коучинг. Уроки коуча коу... Дауни М. - Эффективный коучинг. Уроки коуча коуч. Дауни М. Эффективный коучинг Уроки коуча коучей пер с англ


Скачать 2,31 Mb.
НазваниеДауни М. Эффективный коучинг Уроки коуча коучей пер с англ
Родительский файлDauni_M_-_Effektivny_kouching_Uroki_koucha_kou.rar
АнкорДауни М. - Эффективный коучинг. Уроки коуча коу.
Дата07.04.2013
Размер2,31 Mb.
Формат файлаdoc
Имя файлаДауни М. - Эффективный коучинг. Уроки коуча коуч
ТипДокументы
#13452
страница1 из 14
Каталогsnejka369
Полное содержание архива Дауни М. - Эффективный коучинг. Уроки коуча коу..:
1. Дауни М. - Эффективный коучинг. Уроки коуча коучей - 2008.doc
2361 Киб.
Дауни М. Эффективный коучинг: Уроки коуча коучей / пер с англ

С этим файлом связано 1 файл(ов). Среди них: Max_Gendel_-_Uroki_posvyaschennogo_Pisma_k_ucha.pdf, Dauni_M_-_Effektivny_kouching_Uroki_koucha_kou.rar.
Показать все связанные файлы
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   14











Майлз Дауни великий коуч. Перед нами захватывающая картина его постулатов коу­чинга, прекрасно работающих на практике. Если вы хотите иметь коучинг в своем арсенале, это ваша настольная книга.

Уилл Хаттон, председатель английской ис­следовательской ассоциации The Work Foundantion

и автор книги «Мир, в котором мы живем»

«Эффективный коучинг» одна из немногих книг, раскрываю­щих и силу, и простоту неди­рективного коучинга. Это заме­чательная стартовая позиция для тех, кто хочет научиться эффективному коучингу, а так­же для коучей, чрезмерно увлек­шихся сложностью подхода и желающих вернуться к азам.

Тим Гэллуэй, создатель кон­цепции Внутренней Игры и автор книг по этой тематике




ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ

УРОКИ КОУЧА КОУЧЕЙ

MYLES DOWNEY

DIRECTOR OF STUDIES, THE SCHOOL OF COACHING, LONDON

EFFECTIVE COACHING

LESSONS FROM THE COACHES' COACH

THOMSON



TEXERE

Australia Canada Mexico Singapore Spain United Kingdom United States

МАЙЛЗ ДАУНИ

ДИРЕКТОР ПО УЧЕБНОЙ РАБОТЕ ЛОНДОНСКОЙ ШКОЛЫ КОУЧИНГА

ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ

УРОКИ КОУЧА КОУЧЕЙ




ДОБРАЯ КНИГА МОСКВА 2008


ВТОРОЕ ИЗДАНИЕ

УДК 111.658 ББК 65.240

Д 21 Дауни М.

Эффективный коучинг: Уроки коуча коучей / пер. с англ. — М.: Издательство «Добрая книга», 2008. — 288 с. ISBN 978-5-98124-238-0

Перевод: Е.Гладкова, к.ф.н.

Научные редакторы: Л. Королихина, Ю. Чухно

Корректор: Л.Константинова

Верстка: Т. Делицина

В бизнесе коуч — это человек, который, как и в спорте, должен по­мочь нам мобилизовать наши ресурсы для достижения поставленной цели. Заставить каждого сотрудника поверить в свои силы, выйти на пик своих возможностей и таким образом вывести организацию на качественно новый уровень — основные задачи профессионального бизнес-тренера.

Достичь результатов в бизнесе путем обучения и развития сотрудников в процессе работы гораздо более ценно как для самих сотрудников, так и для менеджеров, коуча и всей организации: именно способность к обучению — залог выживания организации. Разработанная автором концепция недирективного коучинга с успехом используется сегодня во многих компаниях мира.



Издательство «Добрая книга»

Телефон для оптовых покупателей: (495) 650-44-41

Адрес для переписки / e-mail: mail@dkniga.ru

Адрес нашей страницы в Интернете: http://www.dkniga.ru

THOMSON

Права на издание книги получены по соглашению

TEXERE с компанией Thomson Learning (EMEA) Ltd.

First edition published in 1999 by Orion Business. This new, fully revised, second edition, published in 2003 by TEXERE, part of the Thomson Corporation. TEXERE, Thomson, and Thomson logo are trademarks used herein under license.

Все права защищены. Любое копирование, воспроизведение, хранение в информационных системах или передача в любой форме и любыми средствами — электронными, механическими, посредством фотокопи­рования, записи или иными — любой части этой книги запрещено без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Издано в России. COPYRIGHT © 2003 by Myles Downey

ISBN 978-5-98124-238-0 Foreword © 2003 by W. Timothy Gallwey

© Издательство «Добрая книга», 2005 — перевод и оформление

СОДЕРЖАНИЕ

ОТ АВТОРА 9

ПРЕДИСЛОВИЕ 11

ВВЕДЕНИЕ 17

Глава 1

ОДИН РАЗГОВОР 23

КОУЧИНГ 28

Глава 2

ЧТО ТАКОЕ КОУЧИНГ 31

ВНУТРЕННЯЯ ИГРА 35

ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ: ПОСТАНОВКА ПРОБЛЕМЫ 43

Глава 3

НЕДИРЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ 47

ОПРЕДЕЛЕНИЕ 47

СПЕКТР НАВЫКОВ И УМЕНИЙ В КОУЧИНГЕ 49

МОДЕЛЬ GROW 52

ТЕМА 55

ЦЕЛЬ 56

РЕАЛЬНОСТЬ 58

ВАРИАНТЫ ВЫБОРА 60

ИТОГИ 61

МОДЕЛЬ GROW: ЗАКЛЮЧЕНИЕ 63

МОДЕЛЬ Т 64

ПОСЛЕСЛОВИЕ 67

Глава 4

ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ И ВНУТРЕННЯЯ ИГРА 69

ДВА «Я» 76

СЛЕДУЕМ ЗА ИНТЕРЕСОМ 78

«ОСОЗНАНИЕ ЦЕЛИТЕЛЬНО.» 81

ИГРОК В СОСТОЯНИИ ВТОРОГО «Я» 82

«ПОТОК.» 85

ПОСЛЕСЛОВИЕ 87

Глава 5

ВВЕДЕНИЕ В МЕТОДИКУ ЭФФЕКТИВНОГО КОУЧИНГА 89

ПОНЯТИЕ НАМЕРЕНИЯ 90

Глава 6

ГЕНЕРИРОВАНИЕ ПОНИМАНИЯ, ПРОБУЖДЕНИЕ
ОСОЗНАННОСТИ 95


СЛУШАТЬ, ЧТОБЫ ПОНЯТЬ 96

ПОВТОРЕНИЕ, СУММИРОВАНИЕ И ПЕРЕФРАЗИРОВАНИЕ ... 102

ГРУППИРОВАНИЕ 104

МОЛЧАНИЕ 105

ЗАДАВАНИЕ ВОПРОСОВ, СЛЕДУЮЩИХ

ЗА ИНТЕРЕСОМ 105

ПОСЛЕСЛОВИЕ 112

Глава 7

ВНЕСЕНИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЙ 115

ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ 116

ПОДСКАЗЫВАНИЕ ИДЕЙ 126

СОВЕТЫ 126

ИНСТРУКТИРОВАНИЕ 127

ВЫЗОВ 128

ПРОБУЖДЕНИЕ КРЕАТИВНОСТИ 130

«ПРОЗРАЧНОСТЬ». И ЧЕТЫРЕ ТЕСТА 133

ПОСЛЕСЛОВИЕ 135

Глава 8

КОУЧИНГ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ 137

ЧЕЛОВЕК И ОРГАНИЗАЦИЯ 138

ВЛАСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ И ВЛАСТЬ ЧЕЛОВЕКА 144

ВОЗМОЖНОСТИ КОУЧИНГА 152

Глава 9

С ЧЕГО НАЧИНАТЬ 165

С ЧЕГО НАЧИНАТЬ ЛИНЕЙНОМУ МЕНЕДЖЕРУ 166

ПРЕПЯТСТВИЯ И ЛОВУШКИ, ОЖИДАЮЩИЕ

ЛИНЕЙНОГО МЕНЕДЖЕРА 170

С ЧЕГО НАЧИНАТЬ ПРОФЕССИОНАЛЬНОМУ КОУЧУ 172

ИГРОКИ-ПРАКТИКАНТЫ 182

ПРЕПЯТСТВИЯ И ЛОВУШКИ, ОЖИДАЮЩИЕ
ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО КОУЧА 183

ВЗАИМООТНОШЕНИЯ В КОУЧИНГЕ 186

ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ

КРИТЕРИЕВ УСПЕХА 190

Глава 10

ГРУППОВОЙ КОУЧИНГ 199

ВНУТРЕННИЕ АСПЕКТЫ РАБОТЫ С КОМАНДОЙ 201

БОЛЬШАЯ ТРОЙКА 207

СНИЖЕНИЕ УРОВНЯ ВМЕШАТЕЛЬСТВА В КОМАНДАХ 208

ДОСТИЖЕНИЕ «КОМАНДНОГО МЫШЛЕНИЯ». 212

МОДЕЛЬ GROW В ГРУППОВОМ КОУЧИНГЕ 216

МОДЕЛЬ Т В КОМАНДАХ 223

ГЛАВА 11

КОУЧИНГ В КОНТЕКСТЕ ОРГАНИЗАЦИИ 225

ЧЕТЫРЕ КВАДРАНТА 226

ЧЕТЫРЕ КВАДРАНТА В ОРГАНИЗАЦИЯХ 231

ПОСТАНОВКА И ТЕСТИРОВАНИЕ ГИПОТЕЗ 236

Глава 12

ИСКУССТВО КОУЧИНГА 243

ПОПЫТКИ ДЕЛАТЬ ВСЕ ПРАВИЛЬНО 246

МЕНТАЛЬНАЯ СХЕМА КОУЧА 249

«САДОВЫЙ ГНОМ» 255

ПОСЛЕСЛОВИЕ 259

Приложение 1

ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ,
НАСТАВНИЧЕСТВО И КОУЧИНГ 261


Приложение 2

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОДГОТОВКА КОУЧЕЙ 265

Приложение 3

ВОПРОСЫ, ЗАДАВАЕМЫЕ БУДУЩЕМУ КОУЧУ

(ОЦЕНКА ПОТРЕБИТЕЛЯ) 271

Приложение 4

УПРАЖНЕНИЯ НА СОВМЕСТНУЮ СУПЕРВИЗИЮ 277

БИБЛИОГРАФИЯ 281

ОБ АВТОРЕ 283

ОТ АВТОРА

Многие люди способствовали тому, что я сумел написать эту книгу. Это коучи, наставники, учителя, коллеги, кото­рые помогали мне учиться на протяжении более двух десят­ков лет, а также те, с кем я вел занятия коучингом или гото­вил к профессии коуча. Особо хотелось бы поблагодарить Алана Файна, Грэхема Александера, сэра Джона Уитмора, Сюзи Морелл, Бена Кэннона, Кэролайн Хэррис, Чарльза Шерно, Криса Моргана, Тони Моргана и Филипа Голдма­на. Со времени первого издания я научился очень многому, надеюсь, моя книга это покажет, и каждый из моих коллег по Школе коучинга внес в это значительный вклад: Джейн Мейлер, Чарльз Брук, Джудит Ферман, Шеридан Магуайр, Энн Скоулар, доктор Майк Тернер, Тревор Уолдок и Дэвид Уэбстер. Кроме того, я выражаю признательность Барри Сэрноу и Наоне Бичер-Мур за личную и профессиональную поддержку. Спасибо Клиффу Кимберу за то, что он прочи­тал первый вариант книги, за все его советы, предложения и поддержку. Хотелось бы также поблагодарить Дэвида Уилсона из издательства TEXERE за его чуткое отношение к моему материалу, за умение перевести его в практичес­кое русло, которое помогло мне сделать книгу еще лучше. И наконец, я благодарю Тима Гэллуэя за то, что он написал свою «Внутреннюю Игру в теннис» — книгу, открывшую для меня новый мир.

Майлз Дауни

ПРЕДИСЛОВИЕ

Что мы называем коучингом? Откуда возник этот термин?

Сегодня мы становимся свидетелями рождения но­вой профессии — коучинг в бизнесе и в повседневной жиз­ни. Спортивный термин «коучинг»* — т.е. тренировка, подготовка к соревнованиям — всем давно известен, одна­ко сейчас появились новые понятия: коучинг первых лиц, коуч-менеджер, личный коучинг. Все эти названия подра­зумевают способы, используемые одними людьми для того, чтобы оказывать помощь в профессиональной деятельнос­ти другим людям. По иронии, бизнес-коучинг, многое за­имствовавший из спортивного коучинга, сейчас ищет новые подходы, которые помогли бы изменить и традиционные методы спортивных тренировок.

Что интересно в процессе становления любой новой профессии, так это отсутствие установившихся определе­ний, принятой практики и ограничений. И те, кто проводит коучинг, и те, с кем коучингом занимаются, возможно, сами не вполне понимают, что именно происходит. Общепри­нятое представление о различиях между коучингом и род­ственными ему дисциплинами — управлением, консульти­рованием, руководством и обучением — весьма условно.

На этой ранней стадии становления новой профессии несколько человек просто сами называют себя бизнес-ко­учами. Поначалу все сводится к визитной карточке и пуб­ликации небольшой брошюры. Затем некоторые из этих коучей собираются вместе и решают, что есть коучинг и что коучингом не является. Вскоре у них появляется желание

* Coach (англ.) — тренер, инструктор. — Прим. пер.

12

ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ

расширить свое влияние и взять на себя право сертифици­ровать, т.е. выработать критерии профессиональной при­годности, в соответствии с которыми человек либо имеет законное право именоваться коучем, либо нет.

Далее возникает щепетильный вопрос. Кто серти­фицирует сами эти сертифицирующие органы? При от­сутствии признанных авторитетов люди начинают вести себя необычно и проявлять любознательность. Возможно, именно в такой момент мы наиболее человечны. Однако тут же мы начинаем ощущать неуверенность и бросаемся создавать некий руководящий орган, рискуя утратить при этом изрядную долю нашей человечности. Это отчаянное стремление к созданию руководящих органов можно на­звать сомнениями человека в самом процессе эволюции. Но коучинг по своей природе отличается от других профес­сий. Если следствием коучинга является высокая результа­тивность — выигрыш в игре, достижение успехов в бизнесе или цели всей жизни, то выигрывает не коуч, а отдельный человек или команда, которую он тренирует. Коуч не может забить гол или защитить ворота. Он не может участвовать в гонке, пройти порог в голосовании, получить чистую при­быль или создать какой-либо продукт. Но несмотря на то что коуч не появляется на поле, ему часто платят огромные деньги за то, что он способствует успеху отдельного челове­ка или команды.

Тот факт, что эффективность работы коуча измеряется успехами тех, с кем он или она проводят коучинг, свидетель­ствует о существенной особенности этой новой профессии. Ведь дело не только в том, что еще не создана общепринятая система знаний, именуемая коучингом. Нередко коуч имеет меньше опыта, чем тот, с кем он работает. Коучу нет необхо­димости делиться знаниями, советами или даже мудростью: что он должен делать — так это говорить и поступать так, что­бы другие учились или работали как можно лучше.

ПРЕДИСЛОВИЕ

13

Итак, профессию коуча можно назвать «непрямой». Вызывать к жизни лучшее в человеке или команде — вот слова, точнее всего определяющие коучинг. В действитель­ности коуч может выжать лучшее лишь из себя самого. Все, что он может сделать, — это говорить, работать, быть рядом и позволять другим откликаться, успешно или не очень. У тех, кого считают хорошими коучами, вероятность уви­деть появление значимых результатов больше. Тем не менее все это не особенно поддается объяснению.

Так как же нам определить уровень компетенции, не­обходимый для того, чтобы помочь другому человеку стать тем, кем он может стать? Я бы предположил, что делать это раньше времени было бы ошибкой: это может осложнить, а не облегчить успешную работу коуча. Единственный, кто может судить о компетентности коуча, — это человек (или команда), с которыми он работает. Они лучше кого бы то ни было знают, какое влияние коуч оказал на обучение, результативность работы и как сумел доставить им удоволь­ствие, которое они получают на рабочем месте или на игро­вом поле. Что бы там ни говорили о том, что есть коучинг, а что коучингом не является, в конечном итоге только тот, с кем коуч работает, может судить, насколько ценен был для него коучинг.

Это положение естественно согласуется с самой при­родой коучинга, который среди других форм помощи на­правлен на то, чтобы поддерживать клиента. Коуч — это человек, который должен помогать вам поверить в себя и доверять себе, а не полагаться на то, что говорят и дела­ют другие. И если коуч просит о доверии, то единственный способ оправдать это доверие — вернуть его сторицей тому, с кем он работает. Единственное право, которое коучу нуж­но, это право сказать другому человеку: «Поверь в себя».

Цель коучинга — установить более тесную связь с не­ким внутренним «Я», благодаря чему можно направлять

14

ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ

видение, стремиться к высокому результату и находить в себе мудрость не подвергаться при этом воздействию внутреннего «шантажиста», утверждающего свой автори­тет на основе внешнего диктата и навязывающего человеку свои правила без его согласия.

Не хочу сказать, что новая профессия не нуждается в контроле. Вовсе нет! Контроль требуется только там, где она вторгается на территорию других дисциплин, где требу­ется диплом об образовании. Коучинг — не психотерапия. Психотерапией занимаются психологи, которым требуется определенная квалификация. Коучинг — не консалтинг, он не должен вторгаться на принятую территорию этого рода деятельности. Кроме того, коучинг не является ни религи­озным, ни духовным наставничеством. Подобные виды де­ятельности помогают людям, но все они — отдельные, впол­не установившиеся виды деятельности, следующие своим правилам.

Коучинг не охватывает широкого поля деятельности, именуемого помощью людям. Если этот род деятельности попробует вторгнуться во владения психотерапии или ре­лигиозного либо духовного наставничества, то с этой мину­ты он автоматически должен подчиняться правилам, уста­новленным в этих владениях.

А до тех пор почему бы не позволить тем, кто может доказать свою способность помогать своим клиентам, самим определять для себя и своих клиентов, что такое коучинг, и работать на этой основе по заключенному контракту? Это даст коучингу возможность вырасти, стать тем, чем он мо­жет стать. Не следует при этом позволять неким самозван­ным авторитетам подавлять зарождающуюся профессию.

Только сам коуч или группа коучей, а также, конечно, линейные менеджеры, применяющие на практике основные навыки коучинга, могут предлагать клиентам свои теорети­ческие и практические наработки, свое определение коучин-

ПРЕДИСЛОВИЕ

15

га и устанавливать те рамки, которые они будут соблюдать. В таком случае клиент будет решать, насколько полезной оказалась оказанная ему тем или иным коучем помощь и стоит ли ему продолжать пользоваться его услугами.

Я пишу это в предисловии, ибо Майлз Дауни в своих размышлениях о коучинге пытается сохранить целостность коучинга как дисциплины, внося ясность и доходчиво объ­ясняя, что понимается под подходом, который он называет «эффективным коучингом». При этом он принципиально противостоит всему тому, что может расширить власть ко­уча за счет авторитета клиента или группы, с которыми он работает. В своем подходе он остается верным духу и эти­ке коучинга в самом лучшем смысле. И этот подход может принести огромную пользу человеку или команде, с которо­рыми проводят коучинг, а также коучу или линейному ме­неджеру, которые воспримут его стиль и убеждения. Когда коучинг эффективен, ему не нужны дополнительные под­тверждения со стороны третьих лиц.

У. Тимоти Гэллуэй

ВВЕДЕНИЕ

Зачем переписывать книгу, которая была прекрасно приня­та читателем и продолжает хорошо продаваться? Для это­го есть много причин. Истина, однако, проста и сводится к следующему: я считаю коучинг очень важным делом. По­этому я твердо намерен написать самую лучшую книгу, ка­кую только смогу. Это означает, что я собираюсь исправить ошибки, имеющиеся в первом издании, включить свежие мысли и обобщить опыт, приобретенный мною со времени первой публикации. Таким образом, новое издание станет обобщением проведенных исследований и уроков, а так­же открытий, сделанных мною за те двадцать лет, которые я занимаюсь коучингом и обучаю ему.

Позвольте мне объяснить, почему я считаю коучинг столь важным делом. Коучинг может привнести в работу все самое лучшее, что свойственно человеку. Это исклю­чительно важно, поскольку многое из того, что мы делаем на рабочем месте и вне его, в конечном итоге вытравливает из человека все человеческое. Вечная погоня за эффектом (заметьте, именно эффектом, а не за эффективностью), рес­труктуризацией, реинжинирингом и другими далеко иду­щими целями, напрасная растрата человеческих ресурсов — все это истощает дух, энергию и творческие способности человека, обедняя и его самого, и организацию, в которой он работает. Несмотря на это, если мы воспользуемся возмож­ностями, которые предоставляются нам сейчас, мы увидим, что находимся на грани осознания того факта, что дать чело­веку свободу на рабочем месте и вне его — исключительное преимущество. Когда человек со всем своим потенциалом — назовем хотя бы ум, творческие способности, воображение,

18

ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ

способность чувствовать и прагматизм — освобожден от гне­та страха и сомнений и имеет возможность самовыражения, то от него можно ожидать потрясающих результатов. Идеа­лизм, скажете вы? Надеюсь, что так. Но это также результат многолетних наблюдений. Все просто: люди работают луч­ше, производительнее, эффективнее и с большей творчес­кой отдачей, когда о них заботятся. А забота подразумевает и сложные беседы. Прагматизм, скажете вы? Да, я и на это надеюсь. Возможно добиться и продуктивности, и выпол­нения цели — одно питает и поддерживает другое. Коучинг может мобилизовать все ресурсы человека на благо как са­мого сотрудника, так и всей организации в целом.

Намереваясь написать и переписать эту книгу, я пре­следовал цель представить комплексное введение в коучинг на рабочем месте. Чтобы этого добиться, я построил книгу так, что повествование в ней движется от обсуждения того, что собой представляет коучинг, и в особенности эффектив­ный коучинг, к представлению ключевых моделей, использу­ющихся в коучинге, и описанию базовых навыков и умений. Таким образом, принцип построения книги — от общего к частному: сначала дается характеристика коучинга, а за­тем конкретные случаи его применения. Например, каким образом коучинг используется на рабочем месте? С чего на­чинать? Как проводить коучинг с командой? В последней главе книги достаточно подробно говорится о необходимос­ти рассматривать любое внедрение коучинга в его контек­сте: например, насколько коучинг отдельного сотрудника отвечает нуждам организации, в которой он работает. В кон­це книги приводятся приложения. Они содержат информа­цию, которая напрямую не вписывается в общую структуру книги, однако сама по себе является важной. Цель этой кни­ги сугубо практическая. Она затрагивает реальные повсе­дневные проблемы. В книге приводится множество историй и разговоров, которые знакомы каждому человеку, работа-

ВВЕДЕНИЕ

19

ющему в какой-либо организации. Главная цель — проде­монстрировать на самых доступных примерах, как коучинг может быть эффективным. Надеюсь, эта книга покажет ли­нейным менеджерам, что коучинг не является дополнитель­ной ответственностью или тяжкой работой, а составной час­тью своих прямых обязанностей.

Поскольку книга посвящена коучингу на рабочем мес­те, она рассчитана на аудиторию трех основных категорий: линейных менеджеров, профессиональных коучей и людей, выступающих проводниками изменений, например, специа­листов по работе с персоналом. Для профессиональных ко­учей и специалистов по изменениям коучинг является либо основной деятельностью, либо составляет значительную ее часть, поэтому не требуется пояснений, зачем им может при­годиться эта книга. Линейные менеджеры, будь то управ­ленцы самого высокого звена или супервайзеры в магазине, не всегда осознают, что коучинг является частью их роли, либо не понимают, как его применять. Я же считаю, что ко­учинг — важнейшая система навыков и умений, которыми линейный менеджер просто обязан владеть, чтобы работать, творчески. В дальнейшем я развиваю эту идею в своей кни­ге. Многие линейные менеджеры уже пришли к пониманию того, что типичные принципы управления подчиненными, такие как «командуй и контролируй», не только не отвеча­ют нуждам организаций, в которых они работают (т.е. со­трудники работают недостаточно эффективно), но и не дают возможности раскрыть лучшее в своих коллегах. Коучинг, даже проводимый на обычном среднем уровне, в сочетании с эффективным управлением и руководством во многом по­могает решить эту проблему.

Опыт первого издания показывает, что изложенные там идеи может применять любой человек, имеющий чувс­тво ответственности или желание помочь другим учиться и работать с наибольшей отдачей. Таким образом, чита-

20

ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ

тельская аудитория расширяется и может включать в себя консультантов, учителей, родителей, спортивных тренеров и многих других. Основная цель книги, как я уже сказал, — комплексное введение в коучинг. Другая цель, достичь кото­рую значительно сложнее, — намерение вдохновить людей на использование возможностей, которые предоставляются им каждый день, не упускать из виду даже случайные разго­воры в коридоре или просьбу помочь с домашним заданием, а также умение применять изложенные здесь навыки, чтобы помочь другим изменить их жизнь. Ибо вся жизнь в целом, а не одна только работа, может быть и должна быть продук­тивной, приносить удовлетворение и радость.

Я внес значительные изменения в новую версию кни­ги. Структура ее полностью переделана, причем так, что при­шлось переписывать чуть ли не каждую страницу. Появилась новая информация, а вместе с ней — новые модели и новое понимание. Наиболее существенным дополнением я счи­таю главу 11 «Коучинг в контексте организации». Позволь­те объяснить: в теории и практике коучинга есть тенденция рассматривать человека, с которым проводят коучинг, в изо­ляции и работать с его стремлениями и ожиданиями в отры­ве от контекста, в котором он существует. Примером такого подхода может служить привычка, распространенная среди коучей, рассматривать такого человека как клиента и под­черкивать, что коучинг — чисто конфиденциальное дело. Во-первых, если коучу платит организация, она и является клиентом. Во-вторых, организация должна иметь гарантии, что отдача от коучинга пойдет ей на пользу. Это означает, что представитель организации должен иметь возможность некоторого контроля за процессом коучинга и влиять на то, какие цели ставятся для коучинга, так что в этом смысле коучинг уже не может быть полностью конфиденциаль­ным. Новая глава преследует цель предоставить средства для видения и понимания проблем организации, где работа-

ВВЕДЕНИЕ

21

ет человек, с которым проводят коучинг. Это помогает чело­веку понять, как именно его действия или любые перемены, которые он может осуществить, способствуют или не спо­собствуют достижению главных целей, поставленных ор­ганизацией. Что еще более важно, это означает, что такие элементы, которые могут привести человека к поражению, как например, особенности культуры организации, конф­ликты стратегических интересов, интриги, могут быть учте­ны и к ним можно подготовиться.

В книге есть термины, которые я употребляю наме­ренно. Вы, возможно, уже обратили внимание, что я стара­тельно применяю термин «линейный менеджер», хотя здесь вполне подошло бы и просто слово «менеджер». Я поль­зуюсь этим термином по двум причинам. Во-первых, и это будет показано ниже, роль линейного менеджера состоит из трех компонентов: руководство, управление и коучинг. Назвать человека, выполняющего эту роль, просто менед­жером, значило бы уменьшить его роль, отвлечь внимание от того, что она в себя включает. Во-вторых, я хочу, что­бы этот термин охватывал в организации всех, у кого есть прямые подчиненные, т.е. тех, в чьи обязанности входит руководство, управление и коучинг других сотрудников, начиная с директоров и заканчивая супервайзерами. Если использовать термин «менеджер», может сложиться впечат­ление, что только некоторые представители среднего управ­ленческого звена нуждаются в коуче.

В той части, где дается общая характеристика коу­чинга, я иногда прибегаю к термину «игрок», имея в виду реципиента коучинга. Более распространенное слово — «тренируемый», но оно слишком громоздкое и, кроме того, отводит игроку пассивную, вторичную роль, представляя его как объект коучинга. Слово «игрок» дает реципиенту определенный приоритет и признает тот факт, что именно ему предстоит действовать и воплощать все то, что прояс-

22

ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ

нялось в процессе коучинга. И наконец, последняя причина: мне нравится мысль о том, что люди могут подходить к ра­боте с позитивным и творческим настроем, а в некоторых случаях даже с оттенком игривости.

Вы, должно быть, также заметите, что я упоминаю вы­ражение Внутренняя Игра — термин, используемый Тимом Гэллуэем для описания своих книг и своего интеллекту­ального капитала. Когда я обращаюсь к его книге — напри­мер, упоминаю его модель или определение, я всегда пишу их с заглавной буквы, подчеркивая его авторство. Когда же потом я описываю, как внутренняя игра работает в коучин­ге, это уже полностью мое понимание и толкование. Мне бы не хотелось, чтобы те, кто прочитает эти разделы книги, счи­тали, что теперь они поняли Внутреннюю Игру так, как по­нимает ее Гэллуэй, либо думали, что это официальная вер­сия внутренней игры в коучинге.

Надеюсь, вы получите удовольствие от книги и смо­жете легко воплотить ее идеи в жизнь.

  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   14

перейти в каталог файлов
связь с админом